中煤五建|中煤能源|中煤|五建|煤炭|矿井建设|中煤第五建设公司

集团公司按照党中央及国资委党委的统一部署，以“统一发展思想，明晰发展思路，解决发展问题，实现科学发展”为主线，完成了学习实践活动三个阶段六个环节的各项任务，达到了预期目的。在活动中，我们通过学习调研、分析检查、整改落实，分析了集团公司在推进科学发展中面临的突出问题，提高了对科学发展观的认识，加深了对 “22255”发展目标和“1458”工作思路的理解，为企业的可持续发展奠定了思想基础。活动期间，集团公司加快《2010-2014年发展规划》编制工作，将各产业发展目标和措施具体化，目前规划大纲已经完成。随着五大基地建设和战略合作的推进，鄂尔多斯、榆林等相关区域发展规划的编制工作也在抓紧进行。平朔公司通过对标先进企业，找准了存在的问题，进一步理清了工作思路，明确了争创行业“五个先进水平”的目标。大屯公司通过大讨论，对资源储备不足、发展空间受限有了更新的认识，干部职工“走出去”发展的愿望更加强烈。

今年以来，由于金融危机向经济实体蔓延，与五大电力企业签订供销合同延后，经营压力持续加大。面对挑战，集团上下坚定信心，积极应对，科学组织生产。平朔公司在积极弥补往年剥采欠量的情况下，完成原煤产量4265万吨，其中6月份创出单日32.8万吨、单月830.9万吨的历史最好水平，为集团公司效益增长做出了突出贡献。加强市场营销，收购低硫煤炭109万吨，与平朔煤进行混配，改进产品质量，满足了用户对低硫高热煤的需求。增加块煤品种，开拓块煤市场，提高了产品附加值。抓住进口煤到岸成本走低的机遇，累计进口煤炭58万吨。大力开拓非电煤市场。加快国内销售网络建设，制定并实施长三角、珠三角分销平台建设方案，华东、华南分销中心的分销功能初见成效。秦皇岛、天津及山东公司强化了港口配煤、产品再造、售后服务、开发市场，山东公司增加了地区分销职能，加大了内贸煤和进口煤业务的开发经营力度。装备公司大力发展智能化、重型化、大型化和机电一体化的高端产品，高端市场占有率大幅提高。五建公司承接了越南河林煤矿、土耳其库兹鲁和卡拉硐煤矿3个海外项目，首次进入天津、杭州等地铁施工市场，“三个转型”取得重要进展。

将资源获取作为建成五大基地、形成五大产业的基础和前提，成立资源领导小组，小组成员分片负责，加大了资源获取工作力度。健全工作机制，调动全集团各方力量，深入多个省区调研资源情况，洽谈合作事宜。特别是西安设计公司、邯郸设计公司全力以赴，承担了几个大型基地的规划编制，非常辛苦。集团公司与山西、陕西、新疆、鄂尔多斯等地方政府，以及金海洋集团、博源控股集团等企业签订了战略合作协议，获取所在地区的资源配置和合作企业的资源储备。新疆自治区支持集团公司建设大型煤电、煤化工项目，在吐哈、伊犁配置了约120亿吨资源。上海能源正在整合新疆苇子沟、松树头煤矿。目前，集团公司与陕西、鄂尔多斯的合作正在积极推进，一方面与地方企业合作获取相应资源，一方面独立开发大型煤化工项目、建设煤机制造园区，争取获得更多的煤炭资源。抓住山西省推进地方煤矿整合的机遇，加大在晋企业矿区范围内的地方煤矿整合、并购力度。集团公司与金海洋集团等企业的合作，整合资源约5亿吨；进出口公司取得山西省政府正式批复，作为大同新荣区地方煤矿的整合主体，参与14个地方煤矿的整合；平朔公司、华晋公司、焦化公司、煤气化公司都在积极整合地方煤矿。

加强项目前期工作，完成了新疆106煤矿、冀州银海20万吨氨醇项目、焦化九鑫30万吨甲醇项目的论证，朔南丰予、马营堡两个煤矿可研报告通过专家评审，开展了对金海洋集团、博源集团的尽职调查。经过充分准备，东露天矿项目于年初开工建设，鄂尔多斯300万吨二甲醚项目、煤气化公司龙泉煤矿等重点项目即将开工建设。加强项目建设日常管理，编制了项目建设进度网络图，建立集团公司基本建设例会制度，开展重点建设项目巡查，强化动态控制和过程管理，加快了关键线路、关键节点、关键工序的施工速度。王家岭煤矿、孔庄煤矿改扩建等项目顺利推进，安太堡井工矿、格瑞特电厂等3个项目即将正式投产，13个项目完成了竣工验收。坚持“五高”标准，优化技术方案，对东露天煤矿、106煤矿等项目进行了设计优化，简化生产系统，核减投资20.5亿元，提高了项目效益。制定了项目投资与基本建设9项管理制度，健全了制度体系，强化了建设项目的投资、质量、进度三大控制，加强了重点项目建设的考核力度。

以开展国有独资公司董事会试点为契机，推进企业管理体制机制创新，建立了集团总部部门职权授权体系，形成了逐级授权、合理分工、有效监督的制衡机制。调整总部管理机构和部门设置，理顺了集团公司与股份公司、部门、二级企业的关系。梳理总部管理流程，编制和优化流程703个，促进了管理规范化。制定集团公司中高层管理人员管理办法，调整年度经营业绩考核办法，改进薪酬管理制度，调动了干部职工的积极性。加快推进信息化建设，编制集团公司信息化总体规划，制订了综合管理信息系统建设及推广方案、信息化工作考核办法。启动全面风险管理体系建设，加强风险控制，积极防范投资和经营风险。因应市场变化，暂缓实施部分A股募投项目。加强经济运行分析，建立了经济运行分析机制，保证了生产经营的稳健运行。

以提升企业核心竞争力为目标，积极推进重大科技项目的实施。开展了露天矿内的井工联合开采、半连续开采工艺技术装备、平朔矿区循环经济、薄煤层无人工作面等项目的前期研究，编制完成了“大型油气田与煤层气开发”项目实施方案。龙化公司煤干熘炼油项目，经过多种方案数十次实验，取得了阶段性成果,已基本形成两种技术方案。一建公司、五建公司与多家单位联合开发的超大直径深立井设计施工技术项目，完成了总体技术实施方案，目前已确定凿井井架由一建公司与中国矿大联合设计开发，该项目将填补我国大型凿井井架的空白。张煤机公司负责研发的SGZ1250-1400/3×（1200-1600）型智能化综采工作面刮板输送机项目，正在进行样机试制准备工作，预计今年10月造出概念样机，该设备的开发将使我国煤矿工作面刮板输送机整体技术水平和综合性能实现升级换代，达到国际领先水平。上半年，集团公司累计科技投入5.78亿元，完成全年计划的45%，比去年同期增加47.5%。4项成果获得国家安全科技成果奖，获得煤炭行业施工工法19项，申请专利100项，其中发明专利30项。

完善安全管理制度及体系，全面推进安全质量标准化建设。10家企业编制了安全质量标准化规划和年度计划，修订下发考核办法和实施细则，加大了考核力度。平朔、大屯两大矿区标准化水平有了很大的提升。开展安全督导、安全生产专项整治、“反三违”专项活动、防治水和提升运输专项检查，提高了作业现场的安全管理水平。严肃事故责任追究，对今年以来发生事故单位的21名矿处级以上有关负责人分别给予党纪、政纪处分和经济处罚。上半年，大屯公司、装备公司、华晋公司、煤气化公司、进出口公司、建安公司、五建公司、中煤建公司、综合利用公司、煤层气公司等企业都实现了零死亡目标。全集团煤炭生产百万吨死亡率0.034，继续保持行业领先水平。但一建公司发生“5.16”重大事故，平朔公司连续发生地面运输事故，安太堡井工矿发生透水事故，安全生产仍然存在责任制度不落实、重大隐患排查不到位、习惯性违章未能有效根治等问题，导致事故一再发生，使集团公司安全生产工作陷于被动局面，给伤亡家属带来巨大伤痛，在行业中造成不良影响。

目前，国际经济形势没有根本性好转，金融危机对我国的不利影响并未减弱，外需严重萎缩的局面仍在持续，一些行业、企业生产经营还比较困难，产能过剩问题凸显，产业结构调整的任务还相当艰巨。下半年，煤炭行业产能的增长将超过需求的增长，供大于求的局面即将来临。一是新建煤矿项目陆续投产，每年释放产能超过2亿吨，山西小煤矿全面恢复生产新增产能超过5000万吨。二是大准线、大包线完成双向电气化改造，增加煤炭运力9000万吨，内蒙古煤炭产能将进一步释放。三是国际煤炭市场需求不旺，国际煤炭价格与国内倒挂，煤炭净进口仍将保持较大规模。1-6月份，煤炭出口1167万吨，同比下滑54%；前五个月，煤炭进口3220万吨，较去年增加了73%。进口激增和国际煤炭价格与国内倒挂，导致煤炭出口市场疲软。

从集团公司自身情况看，下半年的生产经营及改革发展也存在不少困难。一是销售难度加大。上半年集团公司煤炭贸易量同比下降11.2%，焦炭贸易量同比下降14.9%。随着煤炭供大于求，平朔高硫低热煤的销售更加困难，直接影响集团公司工作全局。二是价格下降，盈利能力下降。煤炭、焦炭、煤机、施工等毛利率下降，以及国家将在全国征收煤炭可持续发展基金，煤炭资源税可能会由从量计征调整为从价计征等，企业获利能力减弱。三是生产组织困难较多，后期生产压力较大。受部分矿井采掘采剥失调、搬家倒面频繁、新投产矿井运行不正常等因素影响，以及矿区征地、村庄搬迁工作压力大，生产压力增加。四是焦炭、甲醇、电解铝等产品价格处于低位，面临扭亏增盈压力。五是电力企业加快进入煤炭领域的步伐，煤炭自给能力得到提升，集团公司煤炭销售难度增加。

在金融危机造成冲击的同时，也潜藏着一些积极因素。产业界有一句哲言：不要浪费这次危机。危机下，我们整合资源的机会有所增加，成本会有所下降。地方政府引进大型企业的积极性高涨，新疆、内蒙古、陕西、山西均有这样的诉求。利用资本纽带搭建上下游产业链条的机会增多，延长集团、博源集团这类企业存有我们产业延伸的平台条件，沿海地区电源点的整合有许多可能。危机下，对泡沫经济是个考验，对“泡沫企业”更是考验，我们发展的路子对了，就可以后来居上。总之，由于外部环境和国家政策导向的变化，煤炭行业面临很大压力，发展机会难寻，我们要认真思考集团公司改革发展的深层次问题，超前谋划好下半年的经营工作，做好风险防范，保证企业平稳运营，为集团公司未来发展奠定基础。

这次学习科学发展观活动，集中反映了几个问题，大家强烈希望集团上下有较大的变化：一是观念更新，二是作风转变，三是提高效率，四是收入增长。这确实是我们急需解决的大问题。观念更新就是解放思想，解放思想是思想改造运动，改造旧思维、旧逻辑、旧习惯。我们现在各种思想交融得不够，要善于借助外脑，激活思维，其中优秀人才的多方引进有利于兼收并蓄，注入活力。转变作风是价值取向、价值认同和行为观念的体现。我们注意到不少作风改变迟缓的现象其实有利益的权衡。效率反映企业的形象与魅力，提高效率要依托能力、借助流程、凭靠责任。收入增长是企业的重要责任与目标，我们要始终如一地肩负起这项责任，落实到工作中。所有的问题都归结到企业的发展层面上，归结到企业一系列的变革与创新中。不发展不改革不创新，这些问题没有出路。

（一）关于目标与思路。“22255”既是发展目标，也是工作路径。五大产业和基地的发展对于集团意味着：一是以煤为主的产业链形成，借助这个链条的成长，做大企业规模，打造各单元的核心竞争能力，整体提升企业的赢利能力和抗风险能力。五大基地发展的主要标志是规模化、集约化，核心是发挥产业集聚的优势。二是五大产业的形成，产业间相互支持，协同发展，以上下游一体发展为目标，技术与管理能力得到整合，在战略上开辟竞争的有利局面。三是五大基地的形成，在集团内部形成相互竞争的格局，促进管理水平的快速提升。这种产业格局，在生产技术、管理模式、人才资源等方面对提升煤炭行业水平具有积极意义。“1458”的工作思路立意于更高层次的发展和竞争，坚持好这个思路，有利于规划好产业的布局和层次，有利于提高新建项目的建设水平，是集团从此岸到达未来美好彼岸的必然途径。坚持好这个思路，才有可能缩短与先进企业的差距，才能够带动团队增强信心，让员工看到企业的希望，才有可能得到地方政府和合作伙伴的信任与支持。并购重组是实现快速发展的重要途径，但是要吸取通用汽车破产重组的教训，尤其是在建设五大基地、形成五大产业的过程中，前期论证一定要慎重，一旦决策就快速推进。

（二）关于管控模式。管控模式是集团公司对所属企业实施有效管控的方式，按其紧密程度大致可以分为投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。目前，集团公司所属企业涉及煤炭生产的各个行业，在坚持生产（安全生产线）、经济（纪检监察线）“两条线”不动摇的基础上，本着有利于各业务板块发展的原则，与中介机构加强合作，研究各个业务板块的最佳管控模式，推进各产业的发展。该集中的集中，该放开的放开。为此，集团公司最近就矿建施工板块改革、煤炭分销体系建设等进行了认真研究，下半年将加快推进，以便有效应对更加激烈的市场竞争。同时，探索对参股、均股企业采取不同管控模式，确保集团公司战略意图的实现。

（三）关于市场销售。销售是企业工作的重点和龙头，必须保证销售的提前量，为未来的产量增长创造空间。销售中心要从集团的全局出发，谋划全国的市场布局。在控制风险的前提下，尽快构建中煤特色的煤炭分销体系。要增加平朔煤的配煤资源，创造经济效益。平朔公司要以产量的递增，促进销售的递增，减少未来产量猛增带来的销售压力。要加快集团公司电源点布局，通过与电力企业相互参股，或收购、控股电厂，形成内部市场，建立企业发展的下游“稳定器”。在此基础上实现裂变，做大电力产业规模。各业务板块都要增强市场意识，不断增强市场敏感性和超前预测市场的能力，靠质量和诚信赢得客户。

（四）关于战略协同。集团公司是煤炭企业中产业链最完整的企业，这是其他企业不具备的竞争优势，关键是要协同配合好，把产业链完整的优势转化为实实在在的竞争力。集团公司生产经营的好与坏，经营是一方面，引领行业发展是另一方面，这是中煤服务行业发展的特色。装备公司要从集团的发展战略和国家能源战略西移的高度出发，协同集团的资源和项目开发，思考在鄂尔多斯、榆林发展煤机产业的方向，用煤机项目这把钥匙，开启资源开发这把锁，同时抓住做大做强煤机产业的契机，履行引领行业发展的使命。中联煤层气公司要站在国家发展煤层气产业的战略高度，加快实施重大科技专项，发挥好示范作用，协调好自身发展与实现国家战略的关系。煤矿建设板块必须定位在工程总承包，打造设计、施工、装备、生产一体化的专业化队伍，形成独特的竞争优势，实现聚变效应。

（五）关于基础管理。国际先进企业的信息化、专业化管理已十分成熟，而我们刚刚起步。不少管理者这方面的意识不强，看不到信息化、专业化的巨大威力，长期落后于时代的技术进步。不同的做法，不同的过程，将产生不同的结果。不思考，不创新，企业就不会有活力。各级管理人员要增强变革的意识，追赶世界的潮流，做时代的弄潮儿。不断思考我们的体制、机制有哪些需要改变，以管理者的思想转变，推动管理体制、经营方式的创新。要善于应用先进的管理工具和工作方法提高管理能力，平朔、大屯公司要积极推进专业化管理，实现精干高效，同时为集团培养专业人才。积极学习借鉴先进企业的经验，汲取最新科研成果，推进管理升级。

（六）关于执行力建设。执行力就是贯彻战略意图、完成预定目标的能力，抓落实是执行力建设的核心。有的同志习惯于上面安排，等上面指示，等条件具备，导致工作局面打不开，项目推进速度不快、办事效率低，直接影响到团队和合作者的信心，影响企业声誉。集团总部一些部门、一些人员 “衙门风气”重，工作方法简单，工作思路单一，忙而无果。体制内没有形成督办责任追究机制。历年来审计做了大量工作，但是很多审计意见没有落实，“新官不理旧账”不同程度存在。个别企业在市场形势好的时候形成呆坏账，反映出风险控制差，对客户群体没有实行分类管理。在学习实践科学发展观活动中，我们分析查找了集团公司在推进科学发展方面存在的问题，也需要逐一加以解决，但进度不快。最近，中央出台了《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》，加大对领导干部的问责，督促领导干部抓好落实。集团公司和各单位要将执行力建设作为下半年的一项重点工作，从干部作风、能力建设、督促检查、激励约束等方面，形成强化执行的工作机制。

一要深化安全质量标准化工作。安全质量标准化建设，实际上就是环境、素质、责任建设，就是规范作业。围绕年初确定的目标，有计划、有步骤稳步推进这项工作。组织开展煤矿、矿建施工企业安全质量标准化考评抽查活动，编制焦化、装备、土建等产业的安全质量标准化标准，建立完善集团公司相关产业的安全质量标准化办法及考核细则，调度、跟踪、抽查各单位工作计划进展情况。煤炭生产和矿建施工企业要进一步提高标准化工作水平，其它企业要扎实开展标准化检查、评比、考核和奖惩工作，全面推动标准化工作深入开展。

三要进一步提高安全监管能力。各级安监人员要做到业务过硬、作风过硬，工作中能发现问题、解决问题，让基层信服；要敢于碰硬，处理问题不手软，树立安全监察的权威，增强安全监察的威慑力。充实集团安监力量，加大巡回检查的力度，掌握作业现场的真实情况，严查习惯性违章。制定集团公司安全管理信息系统方案，组织煤矿和危化品生产企业全面进行系统安全评价，完善措施，提高系统保障能力。突出重点时段的监督检查，采取切实有效措施，确保汛期和国庆节期间的安全稳定。

一要科学组织生产。煤炭生产企业要统筹安排、合理优化生产接续计划，保证各矿井正常接续，实现采掘平衡。超前考虑地质构造、预防性检修、系统改造、工作面搬家等因素，均衡完成月度生产外运计划。加快整合、并购煤矿的改扩建工作，推进在建项目建设速度，做好竣工项目的集中验收，并尽快达产。积极协调运销、铁路，加强生产外运各环节的衔接。平朔公司要巩固上半年取得的成果，抓住三号井正常生产、矿联井产能释放等有利条件，不折不扣完成全年8500万吨原煤产量、6210万吨商品煤外运任务。大屯公司要加大征地搬迁工作力度，尽快释放更多的产能，简化生产环节，优化和完善生产系统，合理集中生产，进一步提高工作面单产、单进水平。煤化工企业要把产品产量目标与经济效益最大化有机结合起来，统筹兼顾，合理确定每一时期最佳的生产运行方式。装备公司要在狠抓产品质量的基础上提升加工生产能力，依靠质量占有市场。矿建企业要继续开展机械化作业线建设，提高装备水平和安全保障能力，提高单进水平。

二要提高营销能力。要充分认识下半年煤炭销售的严峻形势，加大市场开发力度。在巩固电力企业市场、提高长协合同比重、确保重点合同兑现的同时，扩大建材、冶金、化工、造纸、陶瓷等外部市场；对新增用户和不确定的用户，要尽快锁定销量和价格，确保完成今年煤炭贸易量过亿吨。抓好营销整合方案的落实，提高业务集中度，不断完善营销网络建设，提高资源配置能力。进口和收购低硫高热值煤与平朔煤进行混配，同时扩大平朔块煤产量，满足不同市场的差异化需求。及时准确地向生产企业反馈市场信息，生产适销对路的产品。努力寻找合适的电源点，积极发展煤电联营，扩大发展“弹性空间”。加强营销队伍建设和专业知识培训，提高业务能力和服务水平，以一流的质量和服务赢得市场。

三要加强成本管理。企业之间的竞争始终是产品质量、品种和成本的竞争，降低成本是企业经营的永恒主题。要从各个方面寻求标杆企业，进行解剖学习，切实提高成本管理水平。要梳理成本控制流程，从材料领用、审批流程、权限设置等方面设置控制流程，实现成本控制的标准化。推进作业成本管理，制定集团公司成本管理办法，设计作业成本管理体系。要注重依靠科技手段降低成本，坚持利用改进生产工艺、优化系统设计、提升设备能力等手段实现节支降耗。加强经济运行分析工作，重点动态跟踪分矿井的原煤成本；开展分产品的量本利分析、敏感性分析及对标分析工作，不断提高经济运行质量，确保全年经营目标的实现。

一要抓紧编制五年发展规划。集团公司2010—2014年发展规划的核心是落实“1458”工作思路，实现“22255”发展目标。这个目标是根据集团公司现有产量规模和对今后五年新增产量科学分析的基础上提出来的，体现了我们对行业发展规律、发展趋势的认识和把握，体现了我们进入全球领先煤炭公司的胸怀和追求，符合集团公司的实际，符合科学发展观的要求。编制集团公司五年发展规划，要细化未来五年产业发展方向以及三年发展目标，重点对煤炭生产、煤化工、发电、煤机制造、煤矿建设等产业板块特有的资源和能力进行系统分析，明确各板块战略定位、发展目标和发展路径。与此同时，做好新疆、内蒙古鄂尔多斯、陕西榆林、平朔循环经济示范工程、黑龙江依兰矿区五个专项规划的编制工作。发展规划要在8月底前完成初稿，10月底前完成终稿，报集团公司董事会批准。

二要努力增加资源储备。增加资源储备是集团公司发展的上游“稳定器”。通过编制五个专项规划申请配置资源，抓好集团公司与新疆自治区、陕西省及延长集团、鄂尔多斯市及博源集团、上海绿地集团等战略合作框架协议的落实工作。抓好新疆准东、哈密大南湖、伊犁察布查尔矿区和内蒙古鄂尔多斯呼吉尔特、陕西榆林榆横等矿区煤炭资源的获取和项目开发等相关工作。认真贯彻落实山西省煤炭资源整合政策，全力推进集团在晋企业煤炭资源整合。整合地方煤矿既是机遇，也可能是陷阱，关键在于对资源条件的把握。要调查整合煤矿的资源分布特征、地质构造、煤层赋存条件、开采现状和技术改造情况，摸清矿井资产状况，真正掌握可利用的资源。对于剩余资源少、不具改造价值、难以实现机械化开采的地方煤矿，原则上不再参与整合。加强与五大基地所在省市的联系，快速推进合作协议事项的落实。地方政府、合作方都要求我们加快速度，让我们承诺的项目尽快落地生根，我们必须用实际行动作出响亮的回答，进而赢得地方政府、合作方的信任和支持，为推进后续工作和争取后续资源树立良好的声誉和形象。

三要加快项目建设进度。要根据集团公司战略定位和发展目标，按照“五高”标准和“五个加快”的要求，加快东露天矿等在建项目速度，加快安太堡井工矿和格瑞特电厂等6个竣工项目的验收投产。加强现场检查和监督，分项目按时间节点图进行调度和考核，强化投资、进度、质量三大控制。加强建设投资的事前、事中控制，提高初步设计编制审查质量，通过优化设计方案、加强概预算审查、建设工程合同管理、严格控制工程变更等技术经济措施，有效控制工程造价。落实基本建设管理制度，从资源勘探、项目立项、可研、设计、工程施工、工程监理、质量监督、竣工验收、决算审计等方面进一步规范建设项目管理行为，规范进行重点建设项目业绩考核管理工作，保证项目投资效益。

一要加强基础管理工作。“调整、改进、加强、提高” 八字方针在很长一段时间对我们加强企业管理、改进薄弱环节、提高管理水平具有重要的指导作用。即使在今后不同的发展时期，这一方针仍然还具有很强的针对性。八字方针不能只是口号，要落实到企业的各项具体工作中。这次会上下发了集团公司《关于进一步加强和改进企业经营管理基础工作的意见》，各单位要结合意见，按照八字方针的要求，针对科学发展观活动提出的整改要求、审计揭示的问题和企业自身的不足制订实施细则，逐项制定整改措施，限期落实。

二要加强管控体系建设。按照建立“科学的工作机制、规范的工作制度、合理的工作程序、清晰的工作流程、有序的工作秩序”要求，构建企业运转高效、有效制衡的管控体系。全面诊断、评估集团公司现行管理体系，明确管理模式和管理目标，推进企业管理创新，设计、建立适应集团公司发展的管控模式。总部业务流程方案8月底必须出台。针对不同地域、不同企业的实际情况，对部分企业实施区域性整合。稳步推进矿建、设计业务的整合，将矿建设计、施工做成中煤的特色品牌，并通过工程项目总承包带动煤机业务的发展。

一要加快信息化建设步伐。金融危机过后，企业将面临更加激烈的市场竞争，信息化建设将为企业迎接下一轮更高层次竞争提供重要支撑。信息化的重要意义不仅仅在于提高工作效率和运营效率，更重要的是降低成本。要根据集团公司实际，搞好信息化建设规划。区分轻重缓急，把握推进的节奏，准确和清晰地把握项目建设的内容、范围、时间、层次。提纲挈领的项目先干，对推动管理效果好的往前放，基础较好、带动作用大的企业先安排，与其他业务关联性强的先做。通过信息系统建设，推动基础管理工作。要加强组织领导，搞好协调配合。信息化建设将实现高效运转，推动流程再造，因此涉及到流程的改变，甚至组织架构的变革，各部门、各单位必须积极参与，超前思考。要抓好集团公司ERP系统建设，做好财务、贸易及采购集中平台建设工作，一期工程实施单位要尽快落实项目建设的机构和人员，出台具体保障措施，平朔公司要做好库存、设备和项目管理平台试点建设。通过建设信息化系统，力争用3—4年时间使集团公司信息化水平由C级跃升到A级，实现登高计划。

二要推进科技创新。经济危机必然引发管理和技术的大变革，我们要认清形势，不断推进技术创新。科技创新要始终紧盯引发产业技术变革的关键技术研发，善于发现那些革命性的技术，将企业引入新的境界和层次。要编制完善科技创新规划，研究制定并实施集团公司科技创新体系建设方案和创新型企业建设方案。健全科技创新的配套措施，完善基础管理制度，推进首席专家制等激励机制。加快推进超大直径深立井建设、露井联采工艺、薄煤层开采无人工作面、高瓦斯抽放及开采、煤机高端设备、煤干馏炼油等相关技术的研发，通过关键技术的创新为二次创新及连锁性创新创造条件。加大科研成果的集成创新、先进技术的推广应用，不断增强企业竞争力。煤层气公司要反思和改进工作，加强与有关部门和地方的协调，承担的国家重大科技专项的示范工程和科研项目务必取得实质性进展。

三要建设创新型人才队伍。实现集团公司“22255”发展目标，我们必须建立坚强的人才保证。李源潮同志指出，为战胜国际金融危机带来的困难和挑战，必须充分发挥人才在科学发展中第一资源作用。一个杰出的领军人物可以激活一个企业，我们要加大高素质人才引进力度。当前要抓住时机，抓紧引进煤化工、发电、装备、煤层气等方面的技术专家、管理专家，使之成为集团公司科学发展的新资源，形成科学发展的新优势。围绕集团公司发展战略，以培养企业关键岗位人才、紧缺人才为目标，建立健全科学的人才培养、使用、评价和激励机制。通过邀请专家、学者授课和举办培训班，掌握最前沿的信息，了解最新研究成果，进一步开阔视野。抓好中煤网络学院的学习管理和考核，推进业务培训，提高员工学习的热情，增强员工的业务素质。修订完善人才管理办法，构建符合集团公司发展要求的培训、职称、人才评价体系，推进职工素质工程。

一要推进总部建设，提高总部执行力。提高执行力是集团公司发展中至关重要的因素，尤其是集团总部执行力的高低直接影响着集团公司管理效率的高低。要尽快完成集团公司两总部“三定”工作，坚持“宁缺勿滥、优才优用”的原则，调动部门和员工的积极性，增强部门工作力量。抓好两总部年度工作纲要的落实，及时进行考核，明白什么是好、好在哪里，什么是差、差在哪里，促进部门工作由事务型向管理型转变，由指令型向主动型转变，更加关注集团公司发展目标、工作目标，更加关注所属企业的重点工作及需要协调解决的问题，提高总部部门的业务素质和执行力。加强督办工作，及时通报督办情况，增强工作压力，促进各项工作的落实。

二要转变领导作风，提高领导执行力。各级领导干部要牢固树立求真务实的作风，以集团公司的整体发展事业为重，坚决落实、服从和执行集团公司的决策和工作要求，从本单位的实际出发，创造性思维、创造性工作，严肃认真、不遗余力地抓好每一项工作的落实，保证集团公司各项任务目标的实现。集团公司决策要谨慎，不能草率；各级单位执行要坚决，不要犹豫。要强调政令畅通，令行禁止，下级服从上级。既要做正确的事，还要正确地做事，最终把事做正确。要加强对干部的考核，以考核促落实。今年初集团公司对二级企业领导班子和总部员工进行了考核，注重了考核结果的运用，对部分考核优秀的干部作了安排使用。各企业都要重视业绩考核的引导、促进作用，提高考核的精准度。

三要加强团结协作，提高团队执行力。“没有完美的个人，只有完美的团队”。执行力不只是体现在个人的能力，更重要的是形成合力。要建设“想干事、肯干事、能干事、干成事”的执行文化，提升凝聚力，激发创造力，打造具有较强执行力的团队。以加强能力建设为重点，持续推进领导班子建设，不断提高领导班子的战略管理能力、执行能力和统筹兼顾、科学管理的能力，做到说话办事、外出活动均能站在中央企业的层次，代表中央企业的形象。各级领导干部要增强合作共事的意识，把发展中煤事业作为共同的追求，当作一个不可多得的机遇，倍加珍惜、倍加爱护，努力成为自觉行动。要加强部门和企业之间的工作交流和探讨，相互促进，不断增强协同能力。特别是集团公司各项目前期工作组，要提高项目执行力，强化工作的计划性，使每个阶段的工作有重点、有条理地执行，确保工作取得成效。